Personalopplæring i TSB

Opplæring er ofte en forutsetning for at TSB-enheter skal drive kvalitativt godt. Men hvordan planlegge og – ikke minst – gjennomføre god opplæringsaktivitet? Vi har spurt Eva Sørlie.

 – De ansatte må forstå hvorfor endringen er nødvendig, sier leder og opplæringsansvarlig Eva Sørlie i NK TSB.

Eva Sørlie er opplæringsansvarlig i Nasjonal kompetansetjeneste TSB.  I tillegg til utdanning og erfaring med å lage opplæringsstrategier og -tiltak, har hun ledererfaring fra konsulentvirksomhet og som nåværende fungerende leder i NK TSB.

Relatér aktivitet til formål

– Hva er de viktigste forutsetningene for å planlegge god opplæringsaktivitet i en TSB-enhet?
Det viktigste er å ha en god plan som omfatter målene med opplæringen, hvem som skal nås og hvordan den skal foregå. Dersom opplæringen ikke settes inn i en større sammenheng og støttes av andre implementeringstiltak ved enheten, er det dessverre stor sjanse for at effekten uteblir.

– Hvilke andre kjennetegn har effektive opplæringstiltak?
Der det er mulig bør tiltakene skreddersys til sitt formål. Dersom læringsmålene handler om å «bli kjent med» en metode eller arbeidsmåte, kan konferanser og korte kurs gi utbytte. Hvis læringsmålene innebærer dybdelæring der målgruppen for eksempel skal endre praksis eller skal lære opp andre i etterkant, holder det sjelden å delta på ett enkelt kurs. For å påvirke dybdekunnskap, ferdigheter og holdninger vil virkemidlene måtte omfatte flere tiltak, for eksempel  veiledning og litteraturstudier og gjerne utprøving i praksis over tid.

Hvor trykker skoen?

– Hvordan planlegge god opplæringsaktivitet?
– Det finnes mange metoder og verktøy for å planlegge opplæringsaktiviteter. Det aller første jeg vil undersøke, er om opplæring faktisk er løsningen på den aktuelle utfordringen – og i så fall på hvilken måte. Er kunnskapsmangel problemet? Det kan virke banalt, men jeg har flere ganger opplevd at utfordringen ikke egentlig handler om mangel på kunnskap, men om utfordringer som må løses på andre eller flere måter.
Eva Sørlie oppfordrer oss til å benytte et enkelt analyseverktøy for å tenke gjennom hvor skoen trykker. Det kan for eksempel se slik ut:

Firefeltstabell med læringsmål kunnskap, ferdigheter, holdninger, rammebetingelser

Husk relevansen

Sørlie tror også på nytten av en arbeidsmåte som kalles didaktisk relasjonstenkning.
– Innen denne tenkningen er alle faktorer som har betydning for undervisningen likeverdige og de forutsettes å påvirke hverandre gjensidig. Poenget er at tiltakene må utformes med hensyn til de ulike faktorene og deres gjensidige avhengighet.
DIFI har laget gode verktøy for å bli kjent med og ta i bruk denne modellen.

Det som ifølge Eva Sørlie framfor alt kjennetegner gode opplæringsaktiviteter, er at de oppleves som relevante for deltakerne, i betydningen tett knyttet opp mot deres arbeidshverdag.
– For å utvikle praksisnære aktiviteter, bruker jeg et visuelt hjelpemiddel der vi først beskriver arbeidsprosesser og kasuistikker fra virkeligheten – gjerne pasientkasuistikker – og deretter lager øvelser og oppgaver ut fra dette materialet. Dersom det er behov for teoretisk kunnskap, holdes dette i hovedsak utenom selve opplæringsaktiviteten. Fremgangsmåten er inspirert av metoden «Action Mapping».

Kompetanseanalyse

 

– Hvordan lære opp en nyansatt? Og en senior?
– Opplæring av ulike typer ansatte bør alltid være forankret i en strategisk kompetansetutviklingsplan som viser hvordan man planlegger, gjennomfører og følger opp opplæringstiltak – selvsagt med utgangspunkt i virksomhetens overordnede mål og strategier. Hvilke kompetansekrav er nødvendige for å bli operativ i en bestemt rolle, og hva er nødvendig for å utvikle en medarbeider ytterligere?
Med kompetanseanalyse mener opplæringslederen en prosess der man definerer kompetansekrav, hva slags kvalifikasjoner som virksomheten har fra før og hvilke kunnskaper og ferdigheter man må utvikle eller anskaffe.
– Min erfaring er at god planlegging av kompetanseutvikling både i samarbeid med personalgruppen og den enkelte medarbeider er viktig virkemidler for å utvikle tjenestene slik vi ønsker.

Fra opplæring til integrert praksis

Mange TSB-ledere erfarer at selv om ansatte har kunnskap og ferdigheter er det likevel vanskelig å integrere dette i hverdagspraksis: Hva er de viktigste grepene en TSB-leder kan gjøre for å gjøre denne avstanden kortere?
– Det er ikke slik at læring automatisk fører til atferdsendring. For å få til endring i praksis er lederforankring selvsagt viktig, men det er like viktig at de som skal utføre endringen selv «eier» begrunnelsene for omstillingen eller skiftet.
– Ofte er det jo slik at vi ledere kan ha jobbet med en strategisk satsning lenge, og når beslutning først er tatt, vil vi bare kjøre på – og regner da med at de ansatte henger med. Men de må også få mulighet til å fordøye endringene og gjøre potensialet ved dem til «sitt eget». Dette er spesielt viktig i høyspesialiserte kunnskapsvirksomheter slik som TSB-enheter er, minner Eva Sørlie om, og viser til lederguruen John Kotters åtte steg til endring, der det første steget er å skape en følelse av «urgency».
– De ansatte må forstå HVORFOR endringen er nødvendig. Går man videre i en endringsprosess uten at målet med dette steget er oppfylt, vil veien videre kunne bli tung og unødig kronglete.

I de seneste par årene har Eva Sørlie arbeidet mye med opplæring i feedbackverktøy.
– Selv om det er et nasjonalt styringskrav gjennom både nasjonale faglige retningslinjer og pakkeforløp, må den enkelte kliniker og den enkelte pasient få tid og rom til å erkjenne verdien av å bruke systematiske og strukturerte tilbakemeldinger for at det reelt sett kan integreres i praksis.

Les også
Verktøy for implementering av pakkeforløp